Cuidar para que o choque cultural seja levado em conta é uma ação fundamental para o sucesso de uma fusão ou aquisição
Natalia Gómez

O diretor da Mercer destaca que o entendimento das culturas deve ocorrer antes que as pessoas comecem a trabalhar juntas. No primeiro dia da integração, já deve haver uma clareza sobre os cargos, salários e benefícios. “Tudo isso deve estar pronto e ter sido comunicado antes da integração, senão a empresa perde muitas pessoas”, diz Mondelli. Para evitar que uma das culturas seja aniquilada, o ideal é identificar os elementos comuns que serão mantidos e os pontos em desacordo para, então, criar uma nova cultura.
Um cuidado que a empresa compradora deve tomar é não impor seu ponto de vista, pois isso fará com que a equipe antiga fique desmotivada. “É natural que a cultura compradora prevaleça, mas não dá para chegar falando que vai ensinar tudo”, exemplifica Mondelli. Ele cita o caso do frigorífico brasileiro Marfrig, que comprou a americana Keystone Foods e manteve a liderança da empresa para aprender sobre processos, políticas e governança.

No longo prazo, o trabalho de integração continua e deve ser monitorado para observar quais valores estão prevalecendo, quais estão sendo gerados. “É um tema crítico nos primeiros três anos da integração.” O diretor da consultoria Holomática, Eduardo Quadrado, recomenda a criação de um comitê de transição, composto por profissionais das duas empresas, e com o envolvimento das duas direções. Ter uma estratégia de comunicação eficaz e acompanhar de perto cada passo da transição também são medidas importantes.

A experiência de Quadrado sobre o tema veio da compra de uma companhia do grupo, a RM Sistemas, pela Totvs, em 2006. Ele conta que a Totvs manteve os executivos da RM por mais de três anos, até a transição ser concluída. “Eu mesmo fiquei lá por quatro anos”, conta. Uma das boas práticas adotadas nessa operação foi a forma de a Totvs acolher a equipe. “Fomos recebidos com cuidado, carinho e respeito. Isso é importante porque o medo é natural nesses momentos.”Na visão do executivo, essa foi uma forma de aproveitar os bons processos que já existiam. “O primeiro passo é conhecer, ver quais são os talentos e processos. Só então partir para a fusão, com a estratégia já montada”, diz. Quadrado compara uma aquisição a um casamento, que tem maiores chances de dar certo quando as pessoas envolvidas têm algo em comum. Um desafio é lidar com os egos envolvidos e admitir que existem pessoas e ideias boas na empresa comprada.

Diretor executivo do grupo Triunfo, que tem empresas de propaganda e consultoria, Scher Soares observa a importância da liderança nesse processo. “Inflexibilidade, disputa de egos e fixação a paradigmas antigos costumam ser elementos críticos a serem gerenciados em um processo de associação”, avalia. Recentemente, o grupo comprou a Track Digital, empresa de tecnologia em serviços e soluções digitais. A operação que uniu o banco holandês ABN Amro e o brasileiro Real também foi bem-sucedida porque a área de recursos humanos foi envolvida no processo desde o início da negociação, em meados de 1998. O consultor Fernando Lanzer foi nomeado como responsável pela área de RH. Ele conta que durante o processo de due diligence a equipe de RH entrevistou diferentes funcionários da instituição brasileira durante dois dias e constatou que a cultura organizacional do banco Real era claramente paternalista, do tipo “Família” , enquanto que a cultura do ABN Amro no Brasil era do tipo “Rede”, com autonomia entre as unidades. “Precisaríamos trabalhar bastante a cultura para que a aquisição fosse bem sucedida”, diz.

RH como prioridade

Na prática, seria uma fusão de culturas, pois o ABN tinha, na época, 1,7 mil funcionários, enquanto que o Real somava quase 19 mil e, por isso, seria impossível impor a cultura do ABN Amro sobre a cultura do banco brasileiro. Lanzer conta que a partir daquele momento a cultura organizacional passou a ser assunto central no processo. Houve um esforço para criar uma terceira organização, diferente das anteriores. O “novo banco” seria diferente do Real anterior e do ABN anterior.

Para isso, a empresa realizou um seminário de um dia com os 22 diretores da nova organização para discutir como seria esse novo banco, qual seria a visão de futuro da equipe dirigente, a missão do banco, e sua proposição de valor para seus clientes. No decorrer de 1999, foram realizados 30 seminários semelhantes, envolvendo 500 diretores e gerentes do Real e do ABN, cada um durando dois dias.

O resultado desses seminários foi sendo integrado para formar um conjunto de frases descrevendo a cultura desejada.  Paralelamente, houve uma estratégia de comunicação interna coordenada e consistente. “Acabamos com os veículos internos que tanto o Real quanto o ABN possuíam e criamos um novo, batizado de ”Juntos”. Esse conceito foi tão forte que até hoje, quando o Santander comprou o ABN-Real, incorporou o termo para sua comunicação externa e se apresenta como o banco do ”juntos””, afirma Lanzer. O processo de integração durou três anos e durante o período inúmeras reuniões foram realizadas para discutir se cada decisão tomada era coerente com a cultura desejada.

Por: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Com Scher Soares